К концу двадцатого века, как это ни странно, самой большой проблемой для большинства стран является поиск методов контроля инновационного процесса, чтобы стало возможным планомерное движение по пути инновационного развития. По данным IRI (Industrial Research Institute) - американская организация, занимающаяся мониторингом промышленности - эта проблема ставится на первое место американскими, канадскими и большинством европейских исследователей. Однако в Южной Корее она находится лишь на третьем месте после приобретения конкурентоспособности на рынке знаний и развития НИОКР. Интересно, что японцы считают эту проблему лишь пятой по важности, считая более важными проблемы повышения эффективности НИОКР.

Поскольку, успешные инновации характеризуются очень высокой отдачей, не только государство, но и отдельные компании стремятся найти пути планирования своей инновационной деятельности. Проведя собственные исследования, все тот же IRI разработал концепцию, позволяющую фирме перейти от поиска инноваций к их производству. Во-первых, необходимо объяснить всем работникам компании насколько важную роль играют инновации в успешном существовании компании на рынке, то есть в повышении их доходов. Во-вторых, необходимо рассматривать все идеи, даже самые невероятные. В-третьих, необходимо особенно интенсифицировать исследования в тех областях, которые до этого почти не разрабатывались. И, наконец, самое главное, необходимо постоянно перемещать людей из одной лаборатории в другую, из одного отдела в другой, чтобы они получили четкое представление о потребностях рынка.

Считается, что нужно рассмотреть около трех тысяч хороших идей, чтобы, в конце концов, получить всего лишь четыре программы производства новых продуктов, причем, лишь, одна из них по статистике приносит успех. Поэтому необходимо создать в компании такую атмосферу, которая способствовала бы развитию новых нестандартных идей. Прекрасным примером является 3M (Minnesota Mining and Manufacturing). В этой американской компании была создана целая инновационная культура, в основе которой лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 40-х годах. "Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами", - говорил основоположник 3М. На базе этой идеи компания сформировала так называемую "философию Макнайта":

• по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут, как сделать лучше
• ошибки, которые могут возникнуть в этом случае не столь значительны, по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
• слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике "философия Макнайта" реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - "правило 15%" - рабочие компании с официального разрешения более 15% своего рабочего времени тратят на развитие своих собственных новаторских идей. Они не только получают время, необходимое для развития своей идеи, но в некоторых случаях им выделяются деньги для приобретения оборудования. Чтобы идея была включена в план развития компании на следующий год, она должна получить поддержку хотя бы одного из членов совета директоров. В этом случае специальная команда хорошо обученных инженеров, бухгалтеров, исследователей и специалистов по маркетингу будет заниматься развитием этого проекта. В 3М настоящим героем считается сотрудник компании, который упорно развивал свою идею и в итоге создал успешную инновацию, хотя поначалу его проект считался абсолютно бесперспективным. Блестящим примером человека, который благодаря своим идеям, сделал великолепную карьеру, является Арт Фрай, сотрудник компании 3М. Он, будучи участником церковного хора, искал наиболее простой способ, чтобы отмечать нужные места Псалтыри. Ему в голову пришла идея, что небольшие разноцветные кусочки бумаги, которые можно приклеивать, а потом удалять обратно, решат проблему. Он разработал специальный клеящий состав, однако его идея не получила поддержки, так как никто не видел пользы от клея, который не высыхает. Но мистер Фрай не отчаивался, и ему удалось убедить начальство принять его идею. Вначале он сделал небольшое количество маленьких клеящихся кусочков бумаги и бесплатно раздал их всем секретарям компании. Через несколько дней оказалось, что такие стикеры незаменимы, когда необходимо оставить какое-либо сообщение боссу или товарищу по работе. Благодаря клеящейся поверхности и яркому цвету, листочек можно разместить в таком месте, где он будет сразу же замечен тем, для кого он предназначен. Когда все оценили преимущество этого блокнотика, состоящего из листков с клеевым краем, мистер Фрай перестал их раздавать бесплатно и добился того, чтобы его продукт был официально признан и запущен в производство. Сегодня повсеместно распространенные стикеры являются одним из наиболее продаваемых продуктов компании 3М.

Пример мистера Фрая показывает, что любая, даже наиболее гениальная, инновация нуждается в хорошей рекламе. Необходимо убедить клиента, что ему нужен именно твой продукт. Затраты на промоушен новых продуктов подчас составляют огромные суммы, однако, при правильно спланированной рекламной компании все эти затраты с лихвой окупятся доходом от продаж.